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    一個強有力的公司應(yīng)在4個核心業(yè)務(wù)管理過程中開發(fā)優(yōu)秀的技術(shù)能力，這4個過程是：新產(chǎn)品實現(xiàn)過程、存貨管理過程、訂單付款過程和顧客服務(wù)過程。為了有效管理這些核心過程需要創(chuàng)建一個營銷網(wǎng)絡(luò)。在這個網(wǎng)絡(luò)中，公司緊密地譽所有生產(chǎn)和分銷活動中的合作伙伴，包括從提供原料的供應(yīng)商到零售分銷商。公司之間不再競爭，營銷網(wǎng)絡(luò)在競爭。
    核心競爭力是一種能未企業(yè)進入各類市場提供潛在機會的能力，是能借助最終產(chǎn)品為所認定的顧客利益做出重大貢獻的、不易為競爭對手多模仿的能力。一個公司應(yīng)當關(guān)注其核心競爭力還是關(guān)注其最終產(chǎn)品？成功企業(yè)首先關(guān)注的是前者而不是后者。公司贏利的關(guān)鍵在于了解顧客需求并以富有競爭力的營銷策略和富有競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品來滿足目標顧客需要。不僅要關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、服務(wù)、產(chǎn)品說明、配送、售后支持等活動的質(zhì)量。
    例如：格蘭仕原來從事的是羽絨服生產(chǎn)，于1993年正式涉足微波爐業(yè)務(wù)。之后，格蘭仕秉承專業(yè)的精神，將原來眾多于微波爐無關(guān)的業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)清算或出售，一心一意從事微波爐生產(chǎn)。在微波爐行業(yè)，格蘭仕一貫的戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先。通過不斷地提升微波爐行業(yè)的進入壁壘，在短短數(shù)年之內(nèi)，格蘭仕就成為微波爐生產(chǎn)領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者。
    但是就在1999年，已經(jīng)在電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域于格蘭仕持續(xù)“暗戰(zhàn)”的同城兄弟美的，開始了在微波爐領(lǐng)域的“明爭”。憑借在空調(diào)和小家電領(lǐng)域的資金、渠道、研發(fā)等優(yōu)勢，美的通過與日本東芝合作的方式，高調(diào)介入微波爐領(lǐng)域，正式拉開了美、格豪門大戰(zhàn)的序幕。面對美的的咄咄逼人之勢，格蘭仕自然而然地、一如既往地舉起它那屢試不爽的“價格牛刀”，試圖通過價格戰(zhàn)迫使美的主動出局。但是價格戰(zhàn)對于美的的作用不大，美的也鐵了心要在這個行業(yè)做出一份成績。憑借自身的實力與渠道優(yōu)勢，市場業(yè)績越來越好。美格競爭是全方位的，除了價格戰(zhàn)之外，還包括渠道、人才等，完全陷入了一場動態(tài)競爭戰(zhàn)。從此，格蘭仕與美的之爭發(fā)展成為一場全面戰(zhàn)與持久戰(zhàn)。
    從案例中我們不南看出，在保持和提升核心競爭力方面，打造一個強有力的營銷團隊至關(guān)重要。只要營銷團隊不垮，核心競爭力就存在，企業(yè)就垮不了。美的與格蘭仕之爭，其營銷團隊就起著決定性的作用。
    核心競爭力是一種能力，而不是一個產(chǎn)品，更不是產(chǎn)品的一種屬性。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運行、發(fā)展的動力源。核心競爭力是企業(yè)的戰(zhàn)略的核心部分。然而，核心競爭能力的打造不是一蹴而就的事情。一些發(fā)展好端端的企業(yè)，隨著團隊靈魂人物和團隊骨干的離開，團隊的崩潰、核心競爭力會蕩然無存，直接帶來企業(yè)的滅亡。這就好比要在大上海上航行，沒有一艘好船，你敢出發(fā)嗎？